Comment gérer au-delà de la théorie des affaires

16 ans à consacrer ma vie à construire Bureau Works.

Époques d'or, temps difficiles et tout ce qui se trouve entre les deux. Un concept se démarque pour moi : mes pires moments en tant que chef d'entreprise coïncident avec les moments où j'étais plus attaché aux constructions commerciales sophistiquées. Ma meilleure performance est également corrélée aux moments où j'étais plus attaché à une version plus simple et plus brute de la réalité. Laissez-moi illustrer.

1. J'ai entendu dire par des milliardaires qu'il faut subventionner la croissance en réduisant les bénéfices. Cela peut être vrai, mais entre mes mains, une telle déclaration devient une excuse pour sacrifier le résultat net et expliquer les inefficacités. Je peux maintenant voir que je peux croître à un rythme sain tout en maintenant un résultat net rentable. En fait, je soutiendrais que maintenir un résultat net sain est un précurseur d'une véritable croissance. Pour beaucoup, le profit est quelque chose que vous pouvez simplement allumer une fois que vous avez atteint une certaine échelle. Mais pour moi, le profit est un impératif commercial. C'est le thermomètre ultime de la santé de l'entreprise. Tout autant que j'aimerais souvent le nier. Et voici la leçon : Si non vérifié, j'utilise la théorie pour dissimuler mes propres faiblesses et limites au lieu de les utiliser.
2. J'ai entendu de la part de mes pairs de l'industrie qu'un certain pourcentage de rentabilité brute était la norme. Je l'ai simplement accepté. Des années plus tard, lorsque j'ai commencé à remettre en question cette notion de "norme", nous avons pu considérablement améliorer ce standard avec un peu de créativité et de travail acharné.
3. J'ai entendu des recruteurs dire que je devais embaucher en fonction de l'expérience passée. Il m'a fallu plusieurs erreurs d'embauche pour comprendre que l'embauche était une question d'adéquation culturelle et non de ce que je pensais pouvoir extraire de quelqu'un en fonction de son expérience passée.

Ce sont quelques exemples. Je peux développer la liste. Mais voici le tableau : la théorie ne s'applique pas toujours à nous. Beaucoup d'éléments peuvent être utiles dans le bon contexte. Mais avoir une véritable compréhension du contexte est à mon avis beaucoup plus important. Dans mon expérience, plus j'ai de théories en tête, moins je suis capable de lire une version moins filtrée de la réalité. Si j'oublie pendant une seconde ce qu'un PDG ou un responsable de tel ou tel département devrait faire en théorie et que je me concentre sur ce qui doit être fait, il est probable que je me concentre sur ce qui est vraiment une priorité pour notre organisation plutôt que sur ce qui est évoqué comme théorie. Je ne veux pas être prescriptif ici. C'est tout l'intérêt de ce que j'essaie de dire. Ce qui fonctionne pour moi ne fonctionnera pas nécessairement pour vous.

Ce qui a fonctionné pour moi hier ne fonctionnera pas nécessairement demain. Le contexte change tout et le contexte change toujours. Lorsque j'oublie les rêves de grandeur, les histoires que j'ai entendues ou lues sur les autres, et que je me concentre davantage sur ma propre réalité, les défis et les opportunités, les choses changent rapidement. Il est beaucoup moins glamour de parler à quelqu'un qui est déterminé à partir plutôt que d'attirer un nouveau compte de plusieurs millions.

Mais la satisfaction d'attirer un nouveau compte est éphémère comme boire du champagne. Avoir des conversations significatives avec ceux qui m'entourent est analogue à prendre soin des os de mon corps. C'est structurel, construit un héritage, et passe généralement inaperçu jusqu'à ce que ces os qui me maintiennent ensemble commencent à fléchir. J'ai parlé à des capitaines de nombreuses industries au fil des ans et entendu des remarques perspicaces, potentiellement bouleversantes pour la vie. Mais ces pensées brillantes ne signifient pas grand-chose en elles-mêmes. Ce qui compte le plus pour moi, c'est le processus qui mène à ces conclusions.

C'est là que je vois la richesse. C'est l'apprentissage réel qui ne vient d'aucun manuel, d'aucun coach ou d'aucune astuce. C'est être un peu meilleur demain qu'aujourd'hui. Il s'agit d'une dévotion implacable envers l'apprentissage et de créer des racines profondes dans des valeurs qui résonnent bien avec ma conscience et qui façonnent une organisation dont je peux être fier. Je sais que j'ai dit qu'il ne faut jamais compromettre le résultat final, mais il s'agit aussi de comprendre qu'un résultat final sain est une conséquence naturelle d'une organisation solidement ancrée dans le fait d'avoir des personnes qui se présentent réellement avec l'intention d'accomplir des choses ensemble, plutôt que des zombies qui se présentent au travail avec leur cerveau et leur corps, mais laissent leur âme dans une sorte de vestiaire métaphysique avant de s'asseoir devant leurs machines. Je suis entouré de personnes que j'admire. Chacune à sa manière unique.

Je regarde autour de moi et suis inspiré pour faire mieux, pour être meilleur, pour trouver des solutions afin que chacun puisse réaliser ses rêves personnels à travers sa carrière, car leurs carrières conduisent l'entreprise vers un meilleur endroit chaque jour. Il s'agit du sang, de la sueur et des larmes. C'est une question d'intention et de coopération. C'est la conviction fondamentale qu'un groupe de personnes partageant un ensemble de valeurs et de principes communs peut surmonter les obstacles les plus difficiles et savourer une joie qui va bien au-delà de la rémunération ou des titres.

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