在任何公司运行本地化计划都不是一件容易的事。 高管们很少在乎。 它不是收入来源，但可能是收入阻碍因素。 它不解决问题，但可以引入无数问题。 对于本地化经理来说，生活并不容易。
在我们 15 年的业绩记录中，我们参与了非常成功的本地化项目，也参与了不太成功的项目。 这里是如何分辨的。
错误 # 1 - 依靠以前的经验
每个本地化程序都是不同的。 不同的公司、不同的 MO、不同的文化、不同的敏感性。 新聘用的本地化经理会一次又一次地尝试在他们的新环境中实施在他们以前的环境中成功部署的策略。 大错。 虽然利用以前的经验、学习和最佳实践很重要，但成功首先需要的是倾听当前的环境。 它需要什么，最重要的是它不需要什么？
错误 # 2 - 试图重新发明轮子
为了展示价值，本地化经理可能会决定对实践、供应商和流程进行全面变革。 虽然这可能是多年工作的最终结果，但在没有彻底了解当前运营各个方面的来龙去脉的情况下，试图从零开始是一个悲剧性的错误。 是的，这会给本地化经理留下完成很多工作的印象。 他们晚上会睡得很好，自我会因程序中引入的高度创作性而感到安慰，但如果没有做正确，可能会产生可怕的反效果。 这适用于任何新经理。 倾听、学习和沉浸，然后再决定什么是正确的干预。 通常，少即是多，通过在早期引入大量更改，很容易引发混乱的滚雪球效应，这将使对真正需要修复的内容进行系统分析变得更加复杂。
错误 # 3 - 依赖错误的合作伙伴
在本地化中，RFP 和供应商选择是很棘手的。 有些公司在运行 RFP 方面确实比其他公司更出色。 RFP 不测试服务交付模型。 他们测试供应商在 RFP 方面的表现如何。 这种区别似乎很明显，但我们陷入了一个循环，公司一次又一次地根据 RFP 绩效而不是在实践中表现良好的可能性来选择供应商。 它们的关键因素在于信任、响应能力、透明度、道德和真正的承诺，而不是传统的RFP中衡量的项目，如公司财务稳健性、特定行业的经验、测试分数和声明的能力。 人们希望选择让他们看起来不错的大供应商，并免除他们未来可能面临的指责和责任。 根据预测的表现进行选择更难以衡量和证明，这给那些从事这种思维方式的人带来了巨大的风险。 但从长远来看，这种想法才是真正有效的。
错误 #4 - 没有真正承认你不知道的事情
本地化是一个很大的领域。 文件工程、语言学、流程管理、集成、连接器、系统工程。 我认识的人都没有完全掌握。 但是，作为一个“专家”，试图在别人面前表现得无所不知是很诱人的。 无知很容易被看到并被描绘成一种软弱。 但是，如果没有无知，就没有学习的余地，也没有利用其他专家来使事情顺利进行的空间。 让自己变得脆弱在跨职能角色（如 loc 经理）中尤为重要。 这对自我是一个巨大的打击，会产生一种不安全感和无价值感。 但这就是推动我们前进的动力。 挑战在于，我们需要更加致力于我们所参与项目的整体健康和成功，而不是专注于保住我们的工作和获得晋升。所有这些说起来容易做起来难。 这些指南并不是成功的万无一失的秘诀，但它们确实标记了反复出现的做法，这些做法不会促进或帮助实现使本地化真正大放异彩的总体目标。
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