老板会设定期望，提供达到这些目标的工具，并监督执行。 这是传统的方法正确。 一位好的老板会设定明确的期望，提供出色的工具和建设性的反馈。 正确？错。 至少对我来说。
步骤1： 分享价值观和愿景
我喜欢成为老板的方式始于就愿景达成一致。 如果我们不能同意追求相同的总体愿景，那么一起从事某事就没有多大意义。 愿景需要团队真正的情感认同。 这必须很重要。 这就是为什么围绕愿景的“为什么”与愿景本身一样重要。 为了获得真正的支持，我们需要深刻的价值观一致性。 例如，在我们的案例中，我们重视变化、透明度、简单性、同情心和有效性。 如果我们的愿景没有反映这些价值观，或者如果接受愿景的人没有接受相同的价值观，那么这种参与将很快消失。
步骤2： 将目标作为参数而不是底线达成一致
外部强加的目标不如自我强加的目标令人满意。 通过允许团队设定自己的目标，他们将真正拥有自己的失败和成功。 无论这些目标是否实现，都不能再归咎于那些不真正了解基层人民所面临的挑战和机遇的人所设定的目标的武断性质。 需要根据整个组织的表现来重新审视目标。 有时，考虑到产品的表现，目标定得太低；有时，根据公司可能面临的各种挑战，目标定得太高。 目标很重要，这样我们就可以在沙子上划清界限，并就如何衡量某事达成一致，但它们不能在组织中成为生死攸关的事情。 如果目标变得过分强调和僵化，我们就会开始推动一种害怕无法实现这些目标的文化，而不是一种相互承诺和相互依存的文化。
步骤3： 理解目标是系统的，是良好工作的症状
我们还需要理解目标是系统的、相互依存的，并且是工作的结果。 一个有销售目标的销售团队，如果没有市场、产品、客户成功以及整个公司的适当协作，是无法实现该目标的。 通过过度简化目标并给少数人施加过大的压力，而不是建立一个致力于单一目标的有凝聚力、和谐的组织，你会让沮丧、过度劳累的销售人员开始竭尽全力以实现该目标。 这不好。 我们需要整个组织共享和拥有这些目标。 目标驱动的文化将渗透到组织的各个层面，很快你就会拥有一个致力于将这些目标游戏化的整个组织，而不是真正投入最好的工作，以便公司通过出色的工作实现这些目标。
步骤4： 对问责制的更深入理解
成为另一个愤怒的老板真的很容易。 为什么这还没有准备好？为什么我们没有实现这一目标？谁搞砸了？在组织中，散布指责是一种懦弱和有毒的行为。 作为领导者，我们需要理解，所有的成功和失败都归于领导者，并且是与团队共享愿景和责任的结果。 当然，有时确实存在需要解决的明显疏忽工作，但在一个和谐的组织中，人们的心思和心态都在正确的位置上，这关乎于理解需要解决的相互依赖性和复杂性，以便将组织提升到下一个水平。 这关乎赋予人们更多的能力去决定、拥有和掌控自己的职业命运。
步骤5： 依靠每个人的美德
我不认识完美的人。 我确实认识很多人，他们在一些事情上都很出色。 那几件事是一个强大组织的支柱。 与其屈服于要求人们顺从对我的工作方式的自我狂热的自我膨胀的认知，不如欣赏和提升每个人最擅长的事情，这样会更有成效。 如果我碰巧知道一些对那个团队有用的东西，我可以与那个团队合作，而不是要求他们以某种方式行事。 下面是一个示例。 我很擅长开始事情。 一旦这些事情开始了，作为一个经理就不那么出色了。 我可以与比我管理得更好的人一起工作，而不是因为他们没有像我那样开始那么多事情而批评他们，我可以为他们启动这些事情并帮助他们过渡，以便他们能够管理这些事情。
这不是成功的秘诀。 这是一个让我在工作中获得个人满意度的食谱。 虽然我很有竞争力并决心让我们的组织实现其愿景，但这需要通过精心编排和协调所有元素来实现，而不是通过蛮力。 这是我唯一能确保一旦我们更接近那个愿景，它仍然会保持真实并与我相关的方式。 如果目的证明手段是合理的，那么在这个过程中一切都会分崩离析，我肯定会忘记我在工作中看到的巨大乐趣。
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