En chef kommer att sätta förväntningarna, tillhandahålla verktygen för att nå dessa mål och övervaka genomförandet. Det är den traditionella metoden rätt. Och en bra chef kommer att ställa tydliga förväntningar, tillhandahålla bra verktyg och konstruktiv feedback. Rätt? Fel. Åtminstone för mig.
Steg 1: Att dela värderingar och visioner
Det sätt jag tycker om att vara chef börjar med att komma överens om en vision. Om vi inte kan enas om att sträva efter samma övergripande vision är det inte någon större mening med att engagera oss i något tillsammans. Visionen kräver ett verkligt emotionellt engagemang från teamet. Det måste spela roll. Det är därför "varför" kring visionen är lika viktiga som själva visionen. Och för att få ett genuint stöd behöver vi en djupgående anpassning av värderingarna. I vårt fall värdesätter vi till exempel förändring, transparens, enkelhet, medkänsla och effektivitet. Om vår vision inte speglar dessa värderingar, eller om de människor som omfamnar visionen inte delar samma värderingar, kommer engagemanget snabbt att försvinna.
Steg 2: Att komma överens om mål som parametrar snarare än resultat
Externt påtvingade mål är inte lika tillfredsställande som självpåtagna mål. Genom att låta team sätta sina egna mål kommer de verkligen att äga både sina misslyckanden och sina framgångar. Huruvida dessa mål ska uppnås eller inte kan inte längre skyllas på den godtyckliga karaktären hos mål som sätts upp av människor som inte riktigt förstår de utmaningar och möjligheter som människorna på marken står inför. Målen behöver ses över beroende på hur Organisationen som helhet presterar. Ibland var målen för låga med tanke på hur bra produkten presterar, ibland var målen för höga baserat på ett antal utmaningar som företaget kan stå inför. Mål är viktiga så att vi kan dra linjer i sanden och komma överens om hur något ska mätas, men de kan inte vara liv eller död i en organisation. Om målen blir överbetonade och rigida börjar vi främja en kultur av rädsla för att inte nå dessa mål, snarare än en kultur av ömsesidigt engagemang och ömsesidigt beroende.
Steg 3: Att förstå att målen är systemiska och ett symptom på bra arbete
Vi behöver också en förståelse för att målen är systemiska, beroende av varandra och en konsekvens av arbetet. Ett försäljningsteam som har ett försäljningsmål kan inte uppnå det målet utan rätt samarbete med marknadsföring, produkt, kundframgång samt företaget som helhet. Genom att förenkla mål för mycket och sätta överdriven press på några få individer, istället för att skapa en sammanhållen och harmonisk Organisation som är engagerad mot ett enda mål, kommer du att ha frustrerade, överarbetade säljare som kommer att börja anstränga sig till det yttersta för att uppnå det målet. Det här är inte bra. Vi behöver att målen delas och ägs av organisationen som helhet. Måldrivna kulturer kommer att sippra ner till alla nivåer av organisationen och ganska snart har du en hel organisation som är engagerad i att gamifiera dessa mål istället för att verkligen göra sitt bästa arbete så att företaget uppnår dessa mål som ett resultat av det stora arbetet.
Steg 4: En djupare förståelse av ansvarsskyldighet
Det är verkligen lätt att vara en annan arg chef. Varför är detta inte klart? Varför uppnådde vi inte detta? Vem klantade till det? Att sprida skulden är ett fegt och giftigt spel i en organisation. Som ledare måste vi förstå att all framgång och misslyckande ägs av ledaren och är ett resultat av den gemensamma visionen och ägandet med teamet. Självklart finns det ibland tydligt vårdslöst arbete som behöver åtgärdas, men i en harmonisk organisation där människor har sina hjärtan och sinnet på rätt plats handlar det om att förstå de ömsesidiga beroendena och komplexiteterna som kräver lösningar för att flytta organisationen till nästa nivå. Det handlar om att ge människor möjlighet att bestämma mer, äga mer och bestämma mer över sina egna yrkesmässiga öden.
Steg 5: Lutar sig mot allas dygder
Jag känner inte perfekta människor. Jag känner många människor som är fantastiska på en del saker. De få sakerna är pelarna i en stark organisation. Istället för att ge efter för frestelsen att kräva att människor ska anpassa sig till en egomanisk självuppblåst uppfattning om hur jag arbetar, är det mycket mer produktivt att uppskatta och höja det som var och en gör bäst. Och om jag råkar veta något som kan vara användbart för det team, kan jag samarbeta med det team snarare än att kräva att de ska vara på ett visst sätt. Här är ett exempel. Jag är bra på att starta saker. Inte så bra som chef när de sakerna väl har påbörjats. Jag kan arbeta med människor som är mycket bättre än jag på att leda, och istället för att vara kritisk mot dem för att de inte påbörjar lika många saker som jag skulle göra, kan jag starta dessa saker åt dem och överföra dem så att de kan hantera dem.
Detta är inte ett framgångsrecept. Det är ett recept för min personliga belåtenhet på jobbet. Även om jag är konkurrenskraftig och fast besluten att föra vår Organisation till dess vision, behöver detta ske genom att alla element är noggrant orkestrerade och koordinerade snarare än med råstyrka. Det är det enda sättet jag kan se till att när vi närmar oss den visionen så kommer den fortfarande att vara sann och relevant för mig. Om ändamålen helgar medlen faller allt samman i processen och jag kommer med all säkerhet att förlora ur sikte den oerhörda glädje jag ser i mitt arbete.
Unlock the power of glocalization with our Translation Management System.
Unlock the power of
with our Translation Management System.
