상사는 기대치를 설정하고 그 목표를 달성하기 위한 도구를 제공하며 실행을 감독할 것입니다. 그게 전통적인 접근 방식이죠. 그리고 좋은 상사는 명확한 기대치를 설정하고 훌륭한 도구와 건설적인 피드백을 제공할 것입니다. 그렇지? 틀렸습니다. 최소한 나에게는.
단계 1: 가치와 비전 공유하기
나는 보스로서 즐거움을 느끼는 방법은 비전에 동의하는 것으로 시작됩니다. 만약 우리가 같은 비전을 향해 열망하는 데 동의하지 못한다면, 함께 무언가에 참여하는 것에는 그다지 의미가 없습니다. 비전은 팀으로부터 진정한 감정적인 참여를 요구한다. 그것은 중요해야 합니다. 그래서 비전 주변의 "왜"는 비전 자체만큼 중요합니다. 진정한 참여를 위해서는 가치의 깊은 조화가 필요합니다. 우리의 경우, 우리는 변화, 투명성, 간소함, 동정심 및 효과성을 중요시합니다. 만약 우리의 비전이 이러한 가치를 반영하지 않거나, 비전을 받아들이는 사람들이 같은 가치를 받아들이지 않는다면, 참여는 빠르게 사라질 것입니다.
2단계: 하단 라인 대신 매개변수로서의 목표에 동의하기
외부에서 부과된 목표는 자기 자신이 설정한 목표만큼 만족스럽지 않습니다. 팀이 자체적으로 목표를 설정할 수 있도록 허용함으로써, 그들은 진정으로 자신들의 실패와 성공을 소유할 수 있습니다. 이러한 목표를 달성하거나 달성하지 못하는 것은 더 이상 현지에서 직면한 도전과 기회를 정말로 이해하지 못하는 사람들에 의해 설정된 목표의 임의성 때문에 돌리지 않아도 됩니다. 조직 전체의 성과에 따라 목표를 재검토해야 합니다. 제품의 성능에 비해 목표가 너무 낮을 수도 있고, 회사가 직면하는 다양한 도전에 기반하여 목표가 너무 높을 수도 있다. 조직 전체의 성과에 따라 목표를 재방문해야 합니다. 제품의 성과에 비해 목표가 너무 낮을 수도 있고, 회사가 직면하는 다양한 도전에 기반하여 목표가 너무 높을 수도 있습니다. 목표는 무언가를 측정하기 위해 모래 위에 선을 그리고 합의하는 데 중요하지만, 조직에서는 절대적인 것이 될 수 없습니다. 목표가 지나치게 강조되고 엄격해지면 목표를 달성하지 못하는 두려움의 문화를 유발하게 되며, 상호 약속과 상호 의존의 문화를 대신하는 것입니다. 가끔 제품의 성능에 비해 목표가 너무 낮았을 때도 있었고, 회사가 직면한 다양한 도전에 기반하여 목표가 너무 높았을 때도 있었습니다. 목표는 무언가를 측정하기 위해 모래 위에 선을 그리고 합의하는 데 중요하지만, 조직 내에서 목표가 생사의 문제가 되어서는 안 됩니다. 목표가 지나치게 강조되고 엄격해지면 목표를 달성하지 못하는 두려움의 문화를 유발하게 되고, 상호 약속과 상호 의존의 문화를 대신하는 것입니다. 단계 3:
3단계:
또한, 우리는 목표가 시스템적이고 상호 의존적이며 작업의 결과임을 이해해야 합니다. 올바른 협업 없이는 영업 팀이 영업 목표를 달성할 수 없습니다. 마케팅, 제품, 고객 성공뿐만 아니라 회사 전체의 협력이 필요합니다. 목표를 이해하는 것은 체계적이며 좋은 작업의 증상입니다. 또한 목표가 체계적이고 상호의존적이며 작업의 결과물임을 이해해야 합니다. 판매 팀이 판매 목표를 가지고 있더라도 마케팅, 제품, 고객 성공 및 회사 전체와의 적절한 협력 없이는 그 목표를 달성할 수 없습니다. 목표를 달성하기 위해 몇 명의 개인에게 과도한 압력을 가하고 목표를 단순화하는 대신, 단일 목표에 헌신하는 일체화되고 조화로운 조직을 형성하는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 좌절하고 과로한 판매 직원들이 목표를 달성하기 위해 애쓰게 될 것입니다. 이는 좋지 않습니다. 이는 좋지 않습니다. 우리는 목표가 조직 전체에 공유되고 소유되어야 합니다. 목표 중심 문화는 조직의 모든 수준으로 전이되어, 곧 모든 구성원이 이 목표를 게임화하는 데 헌신하게 됩니다. 그 결과로 회사가 위대한 업적을 통해 목표를 달성하는 대신에 최선의 일을 하는 것이 중요해져요.
4단계: 책임감에 대한 깊은 이해
화가난 상사가 되는 것은 정말 쉽습니다. 왜 준비되지 않았나요? 왜 우리는 이를 달성하지 못했을까요? 누가 실수했나요? 책임을 전가하는 것은 조직 내에서 겁쟁이적이고 독성이 있는 게임입니다. 리더로서, 우리는 모든 성공과 실패가 리더에게 속하며 팀과의 공유된 비전과 소유의 결과라는 것을 이해해야 합니다. 확실히, 때로는 해결해야 할 명백한 부주의한 작업이 있을 수 있지만, 사람들이 마음과 정신을 올바른 곳에 두고 조화로운 조직에서는 조직을 다음 수준으로 이동시키기 위해 해결해야 할 상호의존성과 복잡성을 이해하는 것입니다. 사람들에게 더 많이 결정하고, 더 많이 소유하고, 더 많이 자신의 전문적 운명을 결정할 수 있도록 권한을 부여하는 것입니다.
5단계: 모두의 미덕에 의지하기
완벽한 사람은 모르겠습니다. 하지만 몇 가지 일에 놀라운 사람들을 알고 있어요. 그 몇 가지 일은 강력한 조직의 기둥이다. 내가 일하는 방식에 자기 중심적이고 과대 평가된 인식에 맞추도록 사람들에게 요구하는 유혹에 빠지는 대신, 각각이 최고로 하는 일을 인정하고 강조하는 것이 훨씬 생산적이다. 만약 내가 그 팀에게 유용한 정보를 알고 있다면, 그 팀과 협력할 수 있고 특정한 방식으로 요구하지 않을 수 있습니다. 여기에 한 가지 예시가 있습니다. 나는 일을 시작하는 데에는 탁월합니다. 하지만 그 일들이 시작된 후에는 매니저로서는 그렇게 뛰어나지 않습니다. 나는 많은 일을 시작하지 않는 것에 대해 그들을 비판하는 대신, 나보다 더 잘 관리하는 사람들과 함께 일할 수 있습니다. 그들을 위해 그 일들을 시작하고 이전시켜서 그들이 관리할 수 있도록 할 수 있습니다.
이것은 성공을 위한 레시피가 아닙니다. 이것은 내 직장에서 개인적인 만족을 위한 비법입니다. 나는 경쟁적이고 우리 조직을 그 비전에 이르게 하기 위해 결연하게 노력하지만, 이는 무차별적인 힘으로 이루어지는 것이 아니라 모든 요소가 신중하게 조율되고 조정되어야만 가능합니다. 이것이 유일한 방법이며, 이렇게 해야만 비전에 점점 가까워질 때에도 그것이 여전히 진실하고 관련성 있는 것임을 보장할 수 있습니다. 목적이 수단을 정당화한다면, 모든 것이 과정에서 붕괴되고 나는 분명히 내 일에 대한 큰 즐거움을 잃게 될 것입니다.
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