Un capo stabilirà le aspettative, fornirà gli strumenti per raggiungere quegli obiettivi e supervisionerà l'esecuzione. Questo è l'approccio tradizionale giusto. E un buon capo stabilirà aspettative chiare, fornirà ottimi strumenti e feedback costruttivo. Giusto? Sbagliato. Almeno per me.
Passo 1: Condividere valori e visione
Il modo in cui mi piace essere un capo inizia con l'accordo su una visione. Se non riusciamo a metterci d'accordo nell'aspirare alla stessa visione d'insieme, allora non ha molto senso impegnarsi in qualcosa insieme. La visione richiede un vero coinvolgimento emotivo da parte del team. Deve avere importanza. Ecco perché i "perché" intorno alla visione sono importanti quanto la visione stessa. E per un autentico consenso, abbiamo bisogno di un profondo allineamento di valori. Nel nostro caso, ad esempio, apprezziamo il cambiamento, la trasparenza, la semplicità, la compassione e l'efficacia. Se la nostra visione non riflette quei valori, o se le persone che la abbracciano non abbracciano gli stessi valori, l'impegno svanirà rapidamente.
Passo 2: Concordare sugli obiettivi come parametri piuttosto che come linee di fondo
Gli obiettivi imposti dall'esterno non sono soddisfacenti quanto gli obiettivi autoimposti. Consentendo ai team di stabilire i propri obiettivi, essi possiederanno veramente il loro fallimento e il loro successo. Il raggiungimento o meno di questi obiettivi non può più essere imputato alla natura arbitraria degli obiettivi fissati da persone che non comprendono realmente le sfide e le opportunità che le persone sul campo devono affrontare. Gli obiettivi devono essere rivisti in base a come l'Organizzazione nel suo complesso sta performando. A volte gli obiettivi erano troppo bassi rispetto alle prestazioni del prodotto, a volte gli obiettivi erano troppo alti in base a qualsiasi numero di sfide che l'azienda può dover affrontare. Gli obiettivi sono importanti affinché possiamo tracciare linee sulla sabbia e concordare su come qualcosa verrà misurato, ma non possono essere questioni di vita o di morte in un'Organizzazione. Se gli obiettivi diventano troppo enfatizzati e rigidi, iniziamo a promuovere una cultura della paura di non raggiungerli piuttosto che una cultura dell'impegno reciproco e dell'interdipendenza.
Passo 3: Comprendere che gli obiettivi sono sistemici e un sintomo di un buon lavoro
Abbiamo anche bisogno di capire che gli obiettivi sono sistemici, interdipendenti e una conseguenza del lavoro. Un team di vendita che ha un obiettivo di vendita non può raggiungere quel traguardo senza la corretta Collaborazione del Marketing, del prodotto, del successo del cliente così come dell'azienda nel suo complesso. Semplificando eccessivamente gli obiettivi e mettendo una pressione eccessiva su pochi individui, invece di produrre un'Organizzazione coesa e armoniosa impegnata verso un unico obiettivo, avrai venditori frustrati e sovraccarichi di lavoro che inizieranno a fare di tutto per raggiungere quell'obiettivo. Questo non è buono. Abbiamo bisogno che gli obiettivi siano condivisi e posseduti dall'Organizzazione nel suo complesso. Le culture orientate agli obiettivi si diffonderanno a tutti i livelli dell'Organizzazione e molto presto avrai un'intera Organizzazione impegnata a gamificare questi obiettivi, invece di impegnarsi davvero nel miglior lavoro affinché l'azienda raggiunga quegli obiettivi come risultato del grande lavoro.
Passo 4: Una comprensione più profonda della responsabilità
È davvero facile essere un altro capo arrabbiato. Perché non è pronto? Perché non abbiamo raggiunto questo? Chi ha fatto un casino? Distribuire la colpa è un gioco codardo e tossico in un'Organizzazione. Come leader, dobbiamo capire che tutto il successo e il fallimento sono di responsabilità del leader e sono il risultato della visione condivisa e della proprietà con il team. Certo, a volte c'è un lavoro chiaramente negligente che deve essere affrontato, ma in un'Organizzazione armoniosa dove le persone hanno il cuore e la mente nel giusto posto, si tratta di comprendere le interdipendenze e le complessità che richiedono soluzioni per portare l'Organizzazione al livello successivo. Si tratta di dare alle persone la possibilità di decidere di più, di possedere di più e di determinare di più il proprio destino professionale.
Passo 5: Appoggiandosi alle virtù di tutti
Non conosco persone perfette. Conosco molte persone che sono straordinarie in alcune cose. Quelle poche cose sono i pilastri di una forte Organizzazione. Invece di cedere alla tentazione di chiedere alle persone di conformarsi a una percezione egomaniacale e auto-gonfiata di come lavoro, è molto più produttivo apprezzare ed esaltare ciò che ognuno sa fare meglio. E se per caso so qualcosa che potrebbe essere utile a quel team, posso collaborare con quel team piuttosto che esigere che siano in un certo modo. Ecco un esempio. Sono bravissimo a iniziare le cose. Non così bravo come manager una volta che quelle cose sono state avviate. Posso lavorare con persone che sono molto più brave di me a gestire e, invece di criticarle per non iniziare tante cose quante ne inizierei io, posso avviare quelle cose per loro e poi passarle a loro affinché possano gestirle.
Questa non è una ricetta per il successo. È una ricetta per la mia personale soddisfazione al lavoro. Mentre sono competitivo e determinato a portare la nostra Organizzazione alla sua visione, questo deve avvenire perché tutti gli elementi sono orchestrati e coordinati con cura piuttosto che con la forza bruta. È l'unico modo in cui posso assicurarmi che, una volta che ci avviciniamo a quella visione, rimanga ancora vera e rilevante per me. Se il fine giustifica i mezzi, tutto va a rotoli nel processo e sicuramente perderò di vista l'immenso piacere che vedo nel mio lavoro.
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