上司は期待を設定し、その目標を達成するためのツールを提供し、実行を監督します。 それは伝統的なアプローチで正しい。 良い上司は明確な期待を設定し、優れたツールと建設的なフィードバックを提供します。 正しい? 間違い。 少なくとも私にとっては。
ステップ1: 価値観とビジョンの共有
私が上司として楽しむ方法は、ビジョンに同意することから始まります。 もし私たちが同じ包括的なビジョンを目指すことに同意できないなら、一緒に何かに取り組む意味はあまりありません。 ビジョンには、チームからの真の感情的な賛同が必要です。 それは重要でなければなりません。 そのため、ビジョンにまつわる「なぜ」は、ビジョン自体と同じくらい重要です。 そして、真の賛同を得るためには、価値観の深い一致が必要です。 例えば、私たちの場合、変化、透明性、シンプルさ、思いやり、そして有効性を重視しています。 私たちのビジョンがそれらの価値観を反映していない場合、またはビジョンを受け入れる人々が同じ価値観を受け入れていない場合、エンゲージメントはすぐに消えてしまいます。
ステップ2: 目標を最終ラインではなくパラメーターとして合意すること
外部から課せられた目標は、自ら課した目標ほど満足のいくものではありません。 チームが自分たちの目標を設定することを許可することで、彼らは本当に自分たちの失敗と成功を所有することになります。 これらの目標を達成するかどうかは、現場の人々が直面している課題や機会を本当に理解していない人々によって設定された目標の恣意的な性質のせいにすることはもはやできません。 目標は、組織全体のパフォーマンスに応じて見直す必要があります。 製品のパフォーマンスが良好であることを考慮すると、目標が低すぎることもあれば、会社が直面する可能性のあるさまざまな課題に基づいて目標が高すぎることもあります。 目標は、組織で何かを測定する方法について合意するために重要ですが、それが生死を分けるものになってはいけません。 目標が過度に強調され、硬直化すると、相互のコミットメントと相互依存の文化ではなく、それらの目標を達成できないことを恐れる文化が促進され始めます。
ステップ3: 目標が体系的であり、良い仕事の症状であることを理解する
また、目標が体系的で相互依存的であり、仕事の結果であることを理解する必要があります。 営業チームは、マーケティング、製品、カスタマーサクセス、そして会社全体の適切なコラボレーションがなければ、その目標を達成することはできません。 目標を過度に単純化し、少数の個人に過度なプレッシャーをかけることで、単一の目標に向かってコミットするまとまりのある調和した組織を生み出すのではなく、フラストレーションを抱え、過労の営業担当者がその目標を達成するために無理をし始めることになります。 これは良くありません。 目標は組織全体で共有され、所有される必要があります。 目標志向の文化は組織のすべてのレベルに浸透し、やがて全体の組織がこれらの目標をゲーム化することに専念するようになりますが、実際には素晴らしい仕事の結果として会社がその目標を達成するために最善の仕事をすることとは対照的です。
ステップ4: アカウンタビリティのより深い理解
別の怒っている上司になるのは本当に簡単です。 なぜこれが準備できていないのですか? なぜこれを達成できなかったのか? 誰がやらかしたのか? 組織内で責任を押し付け合うのは、臆病で有害な行為です。 リーダーとして、すべての成功と失敗はリーダーに帰属し、チームとの共有ビジョンとオーナーシップの結果であることを理解する必要があります。 もちろん、時には明らかに怠慢な作業が対処される必要がありますが、人々が心と頭を正しい場所に置いている調和の取れた組織では、組織を次のレベルに進めるために解決が必要な相互依存性と複雑さを理解することが重要です。 それは、人々がより多くのことを決定し、より多くを所有し、自分自身の専門的な運命をより決定できるようにすることです。
ステップ5: みんなの美徳に頼る
私は完璧な人を知らない。 私は、いくつかのことに長けている人をたくさん知っています。 それらのいくつかのことは強い組織の柱です。 私の仕事の仕方について、自己中心的な自己誇張された認識に人々を従わせる誘惑に負けるのではなく、一人ひとりが最善を尽くすことを評価し、高めることの方がはるかに生産的です。 そして、もしそのチームに役立つことを知っている場合、私はそのチームに特定の方法を要求するのではなく、協力することができます。 次に例を示します。 私は物事を始めるのが得意です。 それらのことが始まってしまうと、マネージャーとしてはそれほど優れていません。 私は、自分よりも管理がはるかに得意な人々と一緒に働くことができ、私が始めるほど多くのことを始めないことで彼らを批判するのではなく、彼らのためにそれらのことを始めて、彼らがそれを管理できるように移行することができます。
これは成功の秘訣ではありません。 それは私の仕事での個人的な満足度のためのレシピです。 私は競争心があり、私たちの組織をそのビジョンに到達させることを決意していますが、これは力任せではなく、すべての要素が慎重に計画され、調整されているために起こる必要があります。 それが、そのビジョンに近づいた後も、それが私にとって真実であり、関連性を持ち続けることを保証できる唯一の方法です。 もし目的が手段を正当化するなら、その過程ですべてが崩壊し、私は間違いなく自分の仕事に見られる計り知れない喜びを見失うでしょう。
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